domingo, 30 de octubre de 2011

Retraso desde la planeación de proyectos

Si usted tiene dos actividades paralelas que deben finalizar antes de una tercera, su proyecto probablemente se va a atrasar. Esto no es retórica y no una frase irónica. Es un hecho matemático.

Tomemos un plan de dos actividades que terminan en el mismo momento. Supongamos que la estimación de tiempo para que las actividades se hizo de manera que es igualmente probable para cada una de ellas terminar antes o después del tiempo t estimado final (la manera común). La probabilidad de que ambas actividades terminen en un momento menor o igual a t, será el producto de P (x <= t)P(y <= t), por lo tanto, ½ * ½ = ¼. Esto significa que es improbable acabar con las actividades en el tiempo.

El momento de finalización más probable se puede calcular sumando la duración media al instante de inicio. La duración es una variable no determinista. Tiene una distribución de probabilidad que depende de la naturaleza la actividad. Sin embargo, voy a mostrar este simple hecho haciendo matemáticas con dos actividades con diferentes distribuciones exponenciales que inician en momentos distintos. El resultado se puede ver en la siguiente imagen. Las dos actividades se pueden modelar como una. El momento más probable finalización de la actividad integrada se puede obtener añadiendo delta (δ) a la finalización de las actividades paralelas.



¿Cuál es la importancia de esto?. Este es un problema común haciendo planes. Hay proyectos condenados a llegar tarde desde la planeación. Haga uso de los amortiguadores de alimentación (feeding buffers) que son recomendados por la gente de "Cadena Crítica". Esta es una buena manera de evitar el problema. Por supuesto, usted también puede pedir a consultores como yo, que le ayuden con estos asuntos.
Demostración

Calculemos el tiempo final más probable para la actividad compuesta:


La función de densidad tiene la siguiente probabilidad:


La fórmula es:



El límite inferior es d porque la función es cero antes del límite:


Reemplazando con la función de probabilidad exponencial:



Reordenando:



Integrando:



El resultado es el fin de las dos actividades más un delta (δ):



miércoles, 14 de septiembre de 2011

Riesgo en la Gestión de Proyectos

Los evaluadores de proyectos tienen la tendencia a ser demasiado optimistas. Existen dos claras tendencias que rigen este comportamiento. Una viene de una característica natural del ser humano y la otra proviene de las acciones voluntarias, deliberadas y éticamente reprobables.

El optimismo a ultranza (Wishful Thinking) es la formación de creencias y la toma de decisiones de acuerdo a lo que podría ser agradable de imaginar en lugar de apelar a la evidencia, la racionalidad o la realidad. Manteniendo todo lo demás igual, los sujetos tienden a predecir que los resultados positivos son más probables que los resultados negativos. En un experimento sencillo, con el resto de las cosas en igualdad de condiciones, los participantes tienen una mayor probabilidad de escoger una carta que tenía una carita sonriente en el reverso que una que tenía el ceño fruncido.

De otro modo, los planificadores pueden deliberadamente subestimar los costos y sobreestimar los beneficios, con el fin de obtener aprobación de sus proyectos, sobre todo cuando los proyectos son grandes y cuando las presiones organizativas y políticas son altas.

No importa el origen del optimismo a ultranza, es necesario superarlo. El resultado de un proyecto siempre será mejor si se trabaja con la realidad. Permítanme decir algo importante: el riesgo es parte de la realidad. Aún más, el riesgo es parte del costo. Esta parte del costo se llama "Valor Monetario Esperado de Riesgo" (EMV) y existe.

Vamos a hacer una analogía física. La mecánica cuántica, también conocida como la física cuántica o la teoría cuántica, señala un límite fundamental en la precisión con la que ciertos pares de propiedades físicas, tales como la posición y el momento de una partícula, pueden ser a la vez conocidas. Esto también se conoce como principio de incertidumbre.

En la práctica, esto significa que trabajamos con la probabilidad de estar en una posición en un momento determinado. Esto no quiere decir que la materia no existe. No es así. Esto significa que hay propiedades que no se puede conocer con exactitud, en ciertas condiciones. Trate de patear un ladrillo de materia cuántica sin zapatos. Va a darse cuenta de que la materia existe. Se va a sentir exactamente del mismo modo que si se ignora el Valor Monetario Esperado de riesgo en el cálculo de ETC (estimado para completar) de un proyecto. Lo mismo es válido para calcular el presupuesto de un proyecto.

¿Cómo calcular EMV?


 

viernes, 19 de agosto de 2011

Supervisión de Programas

Recordemos primero que un Programa es "un grupo de proyectos relacionados administrados de manera coordinada para obtener beneficios y control que no pueden ser obtenidos a través de la administración individual". Interpretando la definición, hay acciones que podrían tomarse a fin de mejorar el resultado general, a pesar de que algunas de estas acciones podrían ser malas para un proyecto en particular. En este artículo voy a explorar las acciones básicas para un programa.

He utilizado algunas gráficas comunes para supervisar programas desde hace años, que voy a cambiar en este artículo, a fin de presentar un nuevo gráfico que tiene en cuenta conceptos de "programación ganada".

En el siguiente gráfico, cada burbuja es un proyecto. Como se explicó en la definición, se ha sustituido el eje-x por SPI, calculado como ES/AT en lugar de EV/PV. De lo contrario, según la definición clásica de SPI, todo proyecto va a terminar en el eje-y. Utilizando SPI = ES/AT, la posición final de un proyecto estará determinada por el desempeño temporal.



En este gráfico, el tamaño de la burbuja está determinado por ETC. De acuerdo con esto, cada proyecto va a terminar como un punto.

En el cuadrante siguiente, vemos el resultado de una mala estimación o una ejecución notable. En cualquier caso, es mejor analizar los detalles porque hay una oportunidad de mejora. Si el EAC confirma la tendencia, mi recomendación es reducir el presupuesto del proyecto amarillo como un control de cambios formal e incrementar el presupuesto del proyecto de color rojo en el cuadrante opuesto. Con el incremento del presupuesto, el proyecto de color rojo debe "comprar tiempo", que significa utilizar los recursos económicos nuevos para mejorar el rendimiento del tiempo.



En el cuadrante siguiente, vemos una situación más común. El proyecto azul tiene un mal desempeño de costos con un buen desempeño temporal. Si el EAC confirma la tendencia, mi recomendación es "vender servicios" al proyecto verde en el cuadrante opuesto. Esto significa que el proyecto azul tiene será retrasado a causa de una nueva carga de trabajo, pero esto no es un problema. A cambio, el proyecto verde va a liberar los recursos económicos que el proyecto azul necesita. Ambos cambios tienen que ser formales, de lo contrario vamos a patrocinar una mala práctica: la corrupción del alcance.



Las últimas acciones recomendadas son sólo ideas para una hipotética situación ideal. No siempre los cambios propuestos se pueden hacer. Naturalmente, el director del programa tiene que aplicar su propio criterio después de considerar las condiciones reales.

lunes, 1 de agosto de 2011

Análisis de Proyecciones en EVM

Es bueno revisar gráficamente las proyecciones en EVM con el fin de comprender las posibilidades y limitaciones. Las fórmulas más conocidas de EVM necesitan algunas correcciones para ser utilizadas en aplicaciones prácticas. Estas correcciones vinieron de la práctica de Programación Ganada o "Earned Schedule". Recordemos la definición de la Programación Ganada (ES), con una proyección del valor actual de EV sobre la curva PV. Podemos utilizar la "t" después de la sigla para diferenciar el Índice de Desempeño de Tiempo calculado con ES, del Índice de Rendimiento de Tiempo clásico calculado como EV/PV, como se puede ver en la siguiente imagen.
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Utilizando triángulos similares, es posible obtener el Estimado al Completar (EAC) en la dimensión temporal, como se puede ver en la siguiente imagen.
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Ahora podemos recordar que el valor máximo de EV es BAC. Entonces tenemos un punto final y con ello podemos trazar un pronóstico lineal de EV.
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Análogamente, el índice de desempeño de costo puede ser utilizado como una razón para pronosticar el Estimado al Completar en la dimensión de los costos. Utilizando EAC es posible tener una proyección para el AC.
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De esta manera, podemos tener una proyección de costos y tiempo. Esta forma de proyección de EV y AC toma el pasado como información suficiente para predecir el futuro. Un mejor resultado se obtiene si se clasifican las actividades de tal manera que los resultados anteriores se aplican únicamente a las actividades similares en el futuro.

lunes, 11 de julio de 2011

EVM Web

He creado Earned Value Management Web (http://evmweb.com), un sistema colaborativo basado en Web. Tiene “Control Integrado de Cambios” también. Es gratis para la mayoría de los usuarios. Temporalmente el sistema está disponible en inglés y español, y está abierto para beta testers.

Como muchos otros profesionales, descubrí EVM preparando mi examen de certificación para PMP. Encontré que es posible implementar un sistema EVM sobre muchos sistemas comunes de gestión de proyectos, posible pero no probable. Fui esclavo de la planilla de cálculo por años. Los esfuerzos de implementar el sistema fueron comparables con los beneficios. He encontrado que esos sistemas no están enfocados en EVM y me decidí a crear algo más especializado. Regístrese ahora. Espero recibir su opinión y ayuda para mejorarlo.

martes, 21 de junio de 2011

EVM para Grandes y Pequeños Proyectos

Ha gestionado alguna vez un pequeño proyecto. Por supuesto, los pequeños proyectos son la regla y los grandes la excepción. Sin embargo, la mayoría de nosotros ha aprendido cómo gestionar grandes proyectos y sólo algunos pocos han aprendido cómo gestionar los pequeños.
Si Ud. solo tiene experiencia en pequeños proyectos, no sienta vergüenza de aquello. Si Ud. no piensa que los proyectos rápidos y de poco presupuesto son difíciles, entonces probablemente no sabe mucho de proyectos. Ocasionalmente, he pensado que los buenos gestores de proyectos son realmente puestos a prueba en pequeños proyectos.
Es fácil decir qué debe tener una reunión de kick-off cuando Ud. tiene semanas y aun más para prepararla. Cuando solo tiene un par de días para prepararla, entonces no tendrá mucho tiempo para pensar en filosofía. En tal caso, es mejor saber hoy qué es necesario decir, porque no va a tener otra oportunidad.
¿Ha tratado alguna vez de supervisar un pequeño proyecto con EVM?. Bien, dígame si esto no le suena familiar: es casi imposible saber cuánto se ha gastado en el proyecto. Si no está de acuerdo con esto, piénselo nuevamente. Algunas de las principales razones son:
  • El primer reporte de contabilidad probablemente va a tardar tanto como el proyecto
  • La mayoría de las facturas son recibidas cerca del fin de proyecto
  • Los esfuerzos de recursos humanos son controlados contando (con los dedos de las manos) cuánta gente puede ver y comparando con cuánta gente fue planeada
Reciba algunas sugerencias de un experto en pequeños proyectos (yo):
  1. Manténgalo tan simple como sea posible
  2. Hay alguna forma de EVM que pueda ser usada en pequeños proyectos. Sí, la hay. EVM no significa que Ud. necesite medir cada hora gastada en su proyecto. Una buena manera de evitar la tarea de supervisar cada hora es definir valores medios y grandes unidades de esfuerzos, como mes-persona.
  3. Los métodos estándar de medición de EVM incluyen la alternativa LOE (Nivel de Esfuerzo). Esto significa que puede medir esfuerzos de recursos humano, como la gestión de proyectos, de tal manera de contabilizar automáticamente en la medida que el tiempo pasa.
  4. Otra simplificación es posible. Los Principios Contables dicen que un costo es contabilizado cuando ocurre. No importa si la factura fue impresa y, ciertamente no importa si esta llegó a sus manos. Defina al principio del proyecto una forma de contabilizar los costos, aun cuando los contadores puedan ir más lento.
Por supuesto, usar un buen y simple EVMS será de una gran ayuda para reducir los esfuerzos de supervisión de un proyecto. Recordemos que yo prometí el lanzamiento de un EVMS basado en web para julio. Estoy trabajando en ello.

jueves, 9 de junio de 2011

NASA propuso reducir requerimientos para Sistemas de Gestión de Valor Ganado (EVMS) para contratos de precio fijo (FFP)

De acuerdo a Federal News Radio, recientemente la NASA propuso reducir los requerimientos para establecer y mantener un Sistema de Gestión de Valor Ganado (EVMS) en el caso de contratos de precio fijo (FFP). Esto significa que, para pequeños proyectos FFP, no va a existir la necesidad de una aplicación completa de la conocida técnica.

He aplicado EVM en pequeños proyectos por varios años con una hoja de cálculo y una asistente. El “Practice Standard for Earned Value Management” del PMI tiene 50 páginas es fácil de leer y aplicar. El “ANSI/EIA-748-B-2007” tiene menos de 25 páginas y es igualmente fácil de aplicar. Sin embargo, he revisado algunos documentos públicos de la NASA a cerca de EVM y pienso que el sistema en grande y complejo. Probablemente, los procesos de la NASA fueron diseñados para proyectos de más de US$ 50 millones.

EVM es una buena técnica que combina mediciones de alcance, tiempo y costo en un único sistema integrado. Cuando se aplica adecuadamente, provee una alerta temprana de problemas de desempeño aun para pequeños proyectos. Es claro que la mayoría de los Sistemas de Gestión de Proyectos no están enfocados en EVM y no son de gran ayuda. Es por esto que estoy construyendo un simple EVMS basado en web, que va a ser lanzado en Julio de este año. Por favor envíeme un mensaje si desea convertirse en un beta tester para él.

domingo, 29 de mayo de 2011

Externalidades de la plataforma Deepwater Horizon de BP y la planta nuclear de Fukushima Daiichi

Una externalidad es un efecto positivo o negativo de algunos agentes económicos, no transmitido a través de cualquier cobro o de pago, que afectan al consumo o la producción de otros agentes. La contaminación y los riesgos generados por actividades peligrosas son algunos ejemplos de externalidades negativas.

Muchos proyectos son económicamente viables debido a la falta de control sobre las externalidades negativas. La plataforma Deepwater Horizon de BP y la planta nuclear de Fukushima Daiichi tienen algo en común: el tiempo ha demostrado que las externalidades fueron subestimadas.

¿Cómo calcular las externalidades de los riesgos de un proyecto?. Un estudiante no graduado de ingeniería puede hacerlo. El costo de las externalidades es la suma de los diferentes riesgos, multiplicado por el impacto de esos riesgos. El problema no es la forma de calcular los riesgos, el problema es la falta de voluntad para hacerlo.

El coste total y beneficio para la sociedad se definen como la suma de los beneficios económicos y los costos para todas las partes implicadas (las partes interesadas). Simplificando, la sociedad tiene que evitar participar en cualquier forma en los proyectos con un costo total esperado mayor que los beneficios esperados. Una buena manera de hacer esto es cargando un mal proyecto con el coste de las externalidades esperadas, convirtiendo ese proyecto en uno económicamente inviable.

Los proyectos son mi pasión. No estoy proponiendo dejar de hacer proyectos. Yo estoy proponiendo trabajar con responsabilidad social, realizando una buena Gestión de las Partes Interesadas.

Proponer proyectos con claras externalidades negativas, es una cuestión de ingenieros muy incompetentes y malas personas. Un buen Gerente de Proyecto tiene que ser consciente de las externalidades de sus proyectos. El Código de Ética y Conducta Profesional del PMI declara que "Tomamos decisiones y medidas basándonos en lo que mejor conviene a los intereses de la sociedad, la seguridad pública y el medio ambiente".

sábado, 28 de mayo de 2011

El Proyecto CityTime en Nueva York Muestra la Importancia de Supervisar Proyectos

El proyecto CityTime tiene como principal entregable un sistema automatizado diseñado para coordinar la supervisión y registro de tiempos trabajados en la ciudad de Nueva York. Fiscales federales en Manhattan presentaron cargos contra algunos consultores de CityTime por un esquema de fraude de 80 millones de dólares que comenzó en 2005. A Gerard Denault, un ejecutivo de la compañía que estaba supervisando CityTime, se le presentaron cargos por recibir ilícitamente sobre 5 millones de dólares por su trabajo como Gerente de Proyecto Senior. El proyecto ha tenido enormes  sobrecostos y retrasos. La administración del Alcalde Bloomberg está tratando esta situación como un gran escándalo que está amenazando con hundir su credibilidad.

En situaciones como esta, recuerdo que uno de los principales objetivos de seguir una metodología reconocida es proteger al Gerente de Proyectos. Otra idea que viene a mi mente es la importancia de seguir un código de ética como el del PMI. Finalmente, recuerdo algo que escuché de un presidente de compañía: una buena implantación de sistemas no es importante, pero una mala puede hundir al presidente de una compañía. Mi conclusión es que gastar algo de dinero en un buen sistema para supervisar proyectos es siempre una buena inversión. Considere un EVMS en su estrategia central para evitar este tipo de riesgos.

miércoles, 18 de mayo de 2011

Pronósticos con EVM: la historia de Dick Cheney y el Vengador A-12

El A-12 Avenger II fue un avión planeado para ser un bombardero Stealth, propuesto por McDonnell Douglas y General Dynamics. El proyecto de desarrollo del A-12 estuvo complicado por los excesos de costes y varios retrasos, causando problemas de capacidad al programa para obtener resultados en sus objetivos. El programa de desarrollo fue cancelado finalmente en 1991 por el Secretario de Defensa Dick Cheney, debido a problemas de desempeño detectados utilizando EVM. Esta decisión fue ampliamente considerada como prueba de que EVM importaba a nivel de liderazgo de secretariado.

El Secretario de Defensa Dick Cheney dijo: "Puse final al A-12. No fue una decisión fácil de tomar porque es una necesidad importante que estamos tratando de satisfacer. Pero nadie pudo decirme lo que el programa iba a costar, aunque sólo sea a través de la fase de desarrollo a escala completa, o cuando estaría disponible. Y los datos que se habían presentado en un momento dado hace unos meses resultaron ser inválidos o inexactos".

¿Cómo podemos saber la cantidad de dinero que un proyecto va a costar?. Con el fin de explicar algunos conceptos, se utilizan variables y abreviaturas en las siguientes fórmulas. Usted puede encontrar las definiciones de estas variables en este blog.

En EVM, el costo final de un proyecto que se llama Estimado al Completar (EAC). Hay tres métodos principales para calcular EAC en función de la naturaleza de las desviaciones. Si no ha habido desviación, la fórmula es muy simple:

Suponiendo que se ha producido una desviación y ha sido un buen ejemplo de lo que va a suceder en el futuro, EAC se calculará de la siguiente manera:


Cuando una desviación ha sido algo que no va a suceder en el futuro, EAC se calculará de la siguiente manera:


Cuando nos damos cuenta de que la estimación del proyecto estuvo totalmente equivocada o simplemente surge nueva información que no se había considerado, será mejor calcular ETC como una nueva estimación de los costes restantes. En todo caso:


Como puede ver, las variables e índices de EVM tienen la capacidad de pronosticar el costo final de un proyecto de una manera fácil. Espero que la historia de Dick Cheney motive a los tomadores de decisiones a entender la importancia de la utilización de EVM.

lunes, 9 de mayo de 2011

Protestas contra el proyecto HydroAisén en Chile

De acuerdo con numerosos estudios sobre la gestión de proyectos, algunos errores en la gestión de las partes interesadas son una de las razones más importantes de fracaso de proyectos en el mundo. En un artículo anterior (http://www.valor-ganado.com/2011/03/teoria-de-john-nash-aplicada-la.html) he presentado una tesis sobre el uso de la teoría de Nash para explicar el fracaso de algunos proyectos. He visto recientes protestas en mi país contra el proyecto de HidroAysen que están mostrando las malas prácticas en la gestión de las partes interesadas.

HidroAysen es un proyecto de cinco centrales hidroeléctricas con una generación promedio anual de 18.430 GWh en los ríos Baker y Pascua en la Región de Aysén en el sur de Chile. Estoy triste de decir que si los esfuerzos en la gestión de las partes interesadas no aumentan, el proyecto estaría terminado antes de empezar.

domingo, 1 de mayo de 2011

El Rol de los Sistemas de Gestión de Proyectos Basados en web

Las estadísticas de fracaso de los proyectos de TI en el mundo son impresionantes. En los últimos 10 años la tasa de éxito ha mejorado desde 16% a 32%. Esto significa que 3 de cada 10 proyectos de TI fracasan (caos). Hay muchas razones pero estas son frecuentemente mencionadas:
  • Participación del Usuario
  • Apoyo de la Dirección Ejecutiva
  • Clara Declaración de Requerimientos
  • Cambio en los Requerimientos y Especificaciones
Como puede ver, dos de estas razones están relacionadas con la Gestión de las Partes Interesadas y dos están relacionadas con el Control Integrado de Cambios. Es muy común que muchos de los Gerentes de Proyectos concentren sus esfuerzos en la Ejecución de Proyecto, olvidando trabajar suficiente en las áreas que frecuentemente son el origen de fracaso de proyectos.

En los últimos años hay una tendencia de definir los requerimientos de una manera más flexible e iterativa. Nuevos métodos como Agile están enfocados en la respuesta rápida a los cambios y en el desarrollo continuo. En mi opinión, transformar los proyectos en operaciones continuas es una forma de convertir proyectos en objetivos en sí mismos. Un proyecto es siempre un vehículo para alcanzar un objetivo más importante. Tiene que ser temporal por definición. Sin embargo, la respuesta rápida a los cambios es algo que se debe considerar seriamente.

Hay algunas tecnologías de información que apuntan al corazón de la falla. La web como un todo y la ubicuidad como una de sus más importantes características, convierten a la web en una buena manera de gestionar las comunicaciones de un proyecto. Las Bases de Datos Transaccionales permiten evolucionar cada parte del proyecto, manteniendo trazabilidad e integridad, algo que es muy difícil con documentos electrónicos y físicos. Como consecuencia, una gran recomendación para Gestores de Proyectos: use un sistema transaccional basado en web para gestionar su proyecto y de acceso a todas las partes interesadas. Esta tendencia está silenciosamente revolucionando la Gestión de Proyectos.

domingo, 24 de abril de 2011

Valor Ganado en el Dominio de la Frecuencia

Resumen

EVM es una conocida Técnica de Gestión de Proyectos que puede ser considerada ineficaz en actividades que comúnmente no contienen trabajo temporal para crear un resultado único (proyectos), tales como servicios u operaciones continuas. Se propone una buena analogía para usar EVM en servicios, convirtiendo el modelo al Dominio de la Frecuencia usando la Transformación de Fourier. Se muestra un ejemplo sencillo para obtener conclusiones acerca de cómo gestionar un servicio continuo con esta nueva técnica.

Introducción

La Gestión de Valor Ganado (EVM) es una muy conocida, elegante y efectiva Técnica de Gestión de Proyectos. Unifica las tres principales áreas de conocimiento (Alcance, Tiempo y Costo) de la Gestión de Proyectos en un modelo común que matemáticamente representa la relación entre ellas. Puede ser usado para mejorar drásticamente la tasa de éxito en proyectos cuando es complementada con otras Técnicas de Gestión de Proyectos.

Un proyecto puede ser definido como un esfuerzo temporal para crear un resultado único. Desafortunadamente, la aplicación de EVM a esfuerzos que pueden ser caracterizados como "no basados en cronograma", y entonces, aquellos que no contienen esfuerzos temporales para crear un resultado único, puede ser considerada ineficaz. Los esfuerzos "no basados en cronograma" incluyen servicios compuestos primariamente de actividades tipo Nivel de Esfuerzo (LOE), tales como servicios de mantenimiento y servicios continuos.

Casi todo producto de un proyecto tiene una fase de operación continua después de la etapa de transición. Las diferentes habilidades y técnicas necesarias para gestionar operaciones continuas son la razón para dividir este ciclo en una "fase de proyecto" y una "fase de operación continua". Más aun, muchos proyectos tienen una fracción de sus primeras actividades que responden mejor a la definición de operación continua. Es un desafío luchar contra la ineficacia de EVM en operaciones continuas, extendiendo el modelo para gestionar esfuerzos "no basados en cronograma"
Nombremos este modelo EVM[t] para diferenciarlo del modelo EVM[w] que se propone en este documento. Si usted está familiarizado con EVM, salte el título que viene y vaya al siguiente.

Conceptos Básicos de EVM[t]

La Gestión de Valor Ganado tiene base en el uso de tres variables: Valor Planeado (PV), Costo Actual (AC) y Valor Ganado (EV). Los dos primeros conceptos son fáciles de entender. La última variable es una buena medida del avance.

PV es también conocido como Costo Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS). La curva obtenida del costo planeado acumulado (PV) es también conocida como "línea base" y es la referencia para el desempeño de costos durante todo el proyecto.

AC es también conocido como Costo Real del Trabajo Ejecutado (ACWP). El Costo Actual (AC) está claramente relacionado con trabajo, porque las unidades de costo que son medidas por AC son aquellas generadas por las tareas en las que se ha trabajado. En otras palabras, cuando una unidad de trabajo ha sido hecha, AC agrega el costo real que tuvo esa unidad de trabajo.

EV es también conocido como Costo Planeado del Trabajo Ejecutado (BCWP). Cuando una unidad de trabajo ha sido ejecutada, EV agrega el mismo valor que fue planeado para esa unidad de trabajo, sin importar cuál fue el costo real de terminar esa unidad de trabajo.
La Variación de Costo de un proyecto (CV) es simplemente la diferencia entre el Valor Ganado (EV) y el Costo Actual (AC). El valor es positivo si el costo presupuestado del trabajo ejecutado es mayor que el costo real del trabajo ejecutado. En otras palabras, CV es positivo si el proyecto está dentro de presupuesto.
La Variación de Programación de un proyecto (SV) es simplemente la diferencia entre el Valor Ganado (EV) y el Valor Planeado (PV). El valor es positivo si el costo presupuestado del trabajo ejecutado es mayor que el costo presupuestado del trabajo programado. En otras palabras, SV es positivo cuando el proyecto va mejor que el cronograma.
El Análisis de Valor Ganado principalmente observa SV para conocer la velocidad del proyecto. También observa CV para determinar si el proyecto se ajusta a presupuesto. Hay muchos otros indicadores y conceptos pero estos son los básicos.
EV[t], AC[t], PV[t], CV[t] y SV[t] son funciones del tiempo. Son medidas en unidades de valor económico ($). Matemáticamente, el dominio de ellas es el tiempo y el rango es el valor económico ($).
Fundamentos de EVM[w]
Hablemos de "servicios" en lugar de "proyectos" porque en el Dominio de la Frecuencia puede ser más apropiado. Usemos "w" para representar frecuencia a pesar de que w es la representación común de la frecuencia medida en radianes, no en hertz. En este caso no es importante. "w" será nuestra representación de frecuencia, sin importar la unidad de medida de frecuencia.
A diferencia de EVM[t], las variables de EVM[w] son variables no acumulativas. La razón es clara. Si alguna de estas variables es definida como la amplitud acumulada del concepto, entonces esta variable podría tomar un valor infinito, porque los servicios son continuos por definición. Más precisamente, definamos EV'[t] del siguiente modo:
Definamos análogamente AC’[t] y PV’[t]. La interpretación es muy simple: estas son variables no acumulativas. En un modelo discreto, son los incrementos en cada período de medición.
Definamos EV’[w], AC’[w] y PV’[w] como nuevas funciones de la frecuencia. Serán medidas en unidades de valor económico ($) como las variables homónimas de EVM[t]. Matemáticamente, el dominio será la frecuencia (w) y el rango será valor económico ($).
Se puede usar un atajo para definir precisamente estas funciones. Si usted no está familiarizado(a) con la Transformación de Fourier, ignore la fórmula que sigue y vaya directamente a las definiciones siguientes. Definamos EV'[w] como sigue:

Definamos análogamente AC’[w] y PV’[w].
A pesar de que EVM[w] no es un modelo basado en tiempo, es claro que el modelo describe una situación física que puede ser modificada. EVM[w] describe estados pasados, presentes y futuros de un servicio, como si pudiéramos conocerlos. Sin embargo, el análisis de EVM[w] puede hacer recomendable introducir cambios al servicio.
PV’[w] será conocido como Costo Presupuestado de los Objetivos Planeados (BCPG). La curva obtenida del Costo Planeado (PV’[w]) será conocida como "Distribución de Frecuencia del Valor" y será la referencia para el desempeño de costos de todo el servicio.

AC’[w] será conocido como Costo Real del Logro Recurrente (ACRA). El Costo Actual (AC’[w]) está claramente relacionado con trabajo, porque las unidades de costo que son medidas por AC son aquellas generadas por servicios recurrentes en los que se ha trabajado. En otras palabras, si un nivel es recurrentemente alcanzado, AC' será el costo real para alcanzar dicho nivel, aun cuando no sea el nivel planeado.

EV’[w] será conocido como Costo Presupuestado del Logro Recurrente (BCRA). Si un nivel de servicio es recurrentemente alcanzado, EV' será el costo que fue planeado para alcanzar dicho nivel de servicio, sin importar cuál fue el costo real para alcanzar tal nivel de servicio.

La Variación de Costo de un servicio (CV) será simplemente la diferencia entre el Valor Ganado (EV’[w]) y el Costo Actual (AC’[w]). El valor será positivo si el costo presupuestado del logro recurrente es mayor que el costo real del logro recurrente. En otras palabras CV[w] será positivo cuando el servicio está dentro de lo presupuestado, para el trabajo planeado para ser hecho con una frecuencia w.
La Variación en un Acuerdo de Nivel de Servicio (LV) será simplemente la diferencia entre el Valor Ganado (EV'[w]) y el Valor Planeado (PV'[w]). El valor será positivo si el costo presupuestado del logro recurrente es mayor al costo presupuestado de los objetivos planeados. En otras palabras, para el trabajo planeado para ser ejecutado con una frecuencia w, LV[w] será cero si el servicio alcanza recurrentemente los objetivos y cero si no.
EVM[w] será útil para observar LV[w] con el propósito de conocer el cumplimiento de los Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS). Será útil también para observar CV[w] con el propósito de saber si el servicio está dentro de lo presupuestado.
Ejemplo
En la siguiente tabla usted puede ver los datos de un ejemplo. Se ha usado un modelo discreto para facilitar el entendimiento. Tomemos los cuadros rojos como el Costo Actual de cada trabajo recurrente. Supongamos que normalmente alcanzamos (verde) los objetivos del primer Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS). Estamos avanzando (verde) en el segundo ANS con excepción de los objetivos semanales y mensuales (azul). Para el tercer ANS solo los objetivos semanales son recurrentemente alcanzados (verde). Los objetivos del cuarto y quinto ANS son frecuentemente alcanzados (verde).
Es posible ver el ejemplo anterior graficado en las siguientes curvas. Horariamente el servicio va de acuerdo al plan. Los objetivos diarios del plan son alcanzados pero el costo actual está frecuentemente sobre lo presupuestado. Los objetivos semanales no son alcanzados pero el costo es lo que se planeó para ese nivel de logro. Mensualmente la situación es peor, los objetivos mensuales no son alcanzados y el costo es mayor de lo que fue planeado para ese nivel de logro. Anualmente se ahorra dinero pero los objetivos no son alcanzados. 
No hay razón aparente para no incrementar los esfuerzos semanales con el propósito de alcanzar los objetivos, porque el costo de dichos esfuerzos están dando los resultados esperados (CV[semana] = 0 & LV[semana] < 0). Normalmente, los objetivos del año dependen de los objetivos mensuales y así sucesivamente. Es preferible analizar primero los efectos de incrementar los esfuerzos semanales antes de decidir incrementar otros esfuerzos, pero aparentemente hay dinero cada año (CV[año] > 0) que puede ser usado para esto.
Observaciones Finales
EVM[t] puede ser considerado ineficaz en actividades que no contienen esfuerzos temporales para lograr un resultado único (proyectos). En cambio, una buena analogía puede ser hecha para usar la técnica de proyectos EVM en operaciones y servicios continuos. Una Técnica de Gestión de Valor Ganado en el Dominio de la Frecuencia (EVM[w]) ha sido definida usando la Trasformación de Fourier para probar está posibilidad. Para ello se necesitan variables no acumulativas. Se ha mostrado un ejemplo de que indicadores homólogos pueden ofrecer interesante información para obtener conclusiones acerca de cómo gestionar un servicio.

domingo, 17 de abril de 2011

Gestión de Riesgos en la Planta Nuclear Fukushima Daiichi

He leído que hay una aproximación común a comenzar un Plan de Gestión de Riesgos en proyectos de plantas nucleares, que es el llamado Probabilistic Risk Assessment (PRA). Investigando, encontré que un PRA identifica y evalúa lo que expertos piensan son los riesgos más importantes. Métodos sofisticados como las Cadenas de Markov y las Inferencias Bayesianas son útiles para hacer un preciso análisis probabilístico. Este análisis cuantitativo está fundado en una buena etapa de identificación. ¿Qué pasa si los expertos identifican un pobre porcentaje de los riesgos?. ¿Qué aprendimos a cerca de identificación de riesgos después del 9/11?. Hacemos una buena gestión de los riesgos conocidos pero a veces una pobre gestión de los riesgos desconocidos.



He escuchado que la estrategia de diseño de plantas nucleares para prevenir accidentes y mitigar sus potenciales efectos es la de "defensa en profundidad". Esto significa que si algo falla, hay un sistema de respaldo para limitar el daño, si el sistema de respaldo falla, hay otro sistema de respaldo para esto, y así sucesivamente. Es lo que estamos viendo en la planta de energía de Fukushima Dai-ichi. No hemos visto un colapso total aún, pero hemos sabido de la descarga de más de 10.000 toneladas métricas al océano de agua radiactiva en bajo nivel, que en gestión de riesgos es llamado un riesgo secundario.

No quiero ser un fuerte crítico de esfuerzos que están más allá de mis posibilidades. Espero que esto termine bien para esta gente. Probablemente nadie puede hacer más que la Tokyo Electric Power Co (Tepco) en las circunstancias actuales. Pero lo que podemos hacer es aprender. Aun más importante que un buen análisis cuantitativo en un PRA, es la Etapa de Identificación de Riesgos. Estamos usando experiencia e imaginación para enfrentar el problema. Propongo crear modelos, algebras y descubrir lo que no es obvio. La ciencia de la computación nos puede ayudar para explorar posibilidades con motores de inferencias o resolviendo grandes ecuaciones. No tenemos mejor herramienta para enfrentar lo que no conocemos. Usar la experiencia no es una solución cuando tratamos con tantas tecnologías nuevas y tantas nuevas posibilidades.

sábado, 9 de abril de 2011

Técnicas / Métodos de Medición de Valor Ganado

En mi opinión hay una tendencia natural de los seres humanos a cambiar los criterios de medición del avance durante la ejecución. Normalmente, el cambio aumenta la importancia de lo que se ha hecho y disminuye la importancia de lo que hay que hacer. Este comportamiento genera una muy conocida consecuencia en los proyectos que es dedicar el 80% del tiempo terminando el último 20% del proyecto. Una Práctica Clave de la Gestión de Valor Ganado es seleccionar la técnica de medición del Valor Ganado durante la planeación del proyecto y no hacerlo después de la planeación del proyecto. Esta simple regla ayuda muchísimo en evitar el problema del 80/20.

Una segunda Práctica Clave relacionada con la Medición del Valor Ganado es seleccionar el método apropiado de acuerdo con el tipo de esfuerzo. Es posible asignar distintos métodos a distintas actividades, dependiendo de la naturaleza del esfuerzo. Hay métodos discretos, métodos proporcionales y métodos LOE (Nivel de Esfuerzo). Atributos clave  del trabajo son: la duración y la tangibilidad del producto. Los siguientes son unos pocos y más conocidos métodos.

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Fórmula Fija
El más común método de medición es la fórmula 50/50. El primer número, de izquierda a derecha, es el porcentaje de avance que es acreditado cuando la actividad ha comenzado, sin importar cuánto del avance ha sido realmente completado. El segundo número es el avance remanente que es acreditado cuando la actividad ha terminado. Otras reglas comunes son 25/75 y 0/100. La belleza de este método es que es muy fácil de medir y muy objetivo.

Hitos Ponderados
Esta técnica divide el trabajo en un número finito de piezas y asigna un peso a cada pieza. Es común usar porcentajes y que la suma de pesos sea 100%. El peso es el porcentaje de avance que es acreditado cuando la pieza es completada. Es importante que cada pieza pueda ser relacionada con un hito observable.

Porcentaje Completado
Esta técnica acredita  un porcentaje de avance de acuerdo a una regla predefinida que está directamente relacionada con una característica observable del trabajo. Tomemos por ejemplo la construcción de una pared cuya altura fue planeada en 100. El Método de Porcentaje Completado puede consistir en acreditar un porcentaje de avance igual a la altura alcanzada por la pared.


Esfuerzo Prorrateado
Esta técnica acredita un porcentaje de avance de acuerdo con el avance en otra unidad de trabajo. La más común aplicación es la Gerencia de Proyecto. Si dividimos el alcance de un proyecto en dos paquetes de trabajo: 1) Ejecución de Proyecto y 2) Gerencia de Proyecto, entonces podríamos acreditar el avance de la Gerencia de Proyecto de acuerdo al avance de la Ejecución de Proyecto. En este ejemplo decimos que el método es Prorrateo según Ejecución de Proyecto.

Nivel de Esfuerzo (LOE)
Esta técnica divide el Valor Planeado Total de en una unidad de Valor Planeado para cada período de medición. El Valor Planeado es automáticamente acreditado al final del período de medición. Es imposible tener una Varianza de Programación con este método pero es posible tener una Varianza de Costos. Este método es usado cuando es casi imposible tener una medición de un producto tangible o cuando no hay plan para estos productos.

sábado, 2 de abril de 2011

Earned Value Management Systems ANSI/EIA-748-B-2007 comparado con PMI Practice Standard for EVM

Hay dos buenas fuentes para aprender sobre Sistemas de Gestión de Valor Ganado (EVMS) con el propósito de implementar uno. La primera es un libro del Project Management Institute titulado "Practice Standard for EARNED VALUE MANAGEMENT" publicado por Project Management Institute, Inc. en 2005. La segunda es el ANSI/EIA-748-B-2007 sobre Earned Value Management Systems. No es fácil elegir entre estas dos autoridades en el campo. Voy a mencionar algunas cosas importantes sobre ambas fuentes que Ud. puede utilizar para apoyar su decisión.

El Estándar Práctico del PMI es más claro, práctico y tiene imágenes y fórmulas que Ud. puede usar de una manera simple. El EIA-748-B es un buen texto sin fórmulas ni imágenes. Ambos son cortos y fáciles de leer. El Estándar Práctico del PMI está orientado a la Gerencia de Proyectos y el EIA-748-B está orientado a la Gerencia de Programas (http://www.earned-value.com/2009/04/author.html). Con algunas diferencias, ambos son útiles para la supervisión de proyectos.

El Estándar Práctico del PMI tiene capítulos dedicados al Análisis de Desempeño y Pronósticos mientras que el EIA-748-B está más dedicado a conceptos básicos. Ambos proponen Prácticas Clave. Mientras el  Estándar Práctico del PMI presenta el CPI y el SPI, el EIA-748-B solo presenta los conceptos de Varianzas. El pecado del Estándar Práctico del PMI es la propuesta de usar el SPI, definido a la manera antigua, que hoy en día es reconocido como un mal indicador (http://www.valor-ganado.com/2011/03/spi-no-es-un-buen-indicador-en-el-final.html).

El Estándar Práctico del PMI define cinco (5) diferentes Técnicas para la Medición del Valor Ganado mientras que el EIA-748-B solo presenta tres (3). El EIA-748-B se ocupa de los cambios de una manera más profunda, expresando puntos de vista sobre los Cambios Retroactivos y la Re-planeación Interna.

Pienso que el EIA-748-B puede ser usado como un estándar más flexible con el propósito de permitir la evolución y el trabajo entre distintas organizaciones. La orientación a Programa es algo bueno para la supervisión de proyectos y para PMOs. El Estándar Práctico del PMI puede ser una buena guía para la Gerencia de Proyectos y una más precisa definición para automatizar los procesos o para crear software. Si Ud. puede, use el EIA-748-B como el estándar y cree una más precisa y práctica guía con base en el Estándar Práctico del PMI.

domingo, 27 de marzo de 2011

Lecciones Aprendidas con el Derrame de Petróleo de BP y Gestión de las Partes Interesadas

En el último artículo de valor-ganado.com (http://www.valor-ganado.com/2011/03/teoria-de-john-nash-aplicada-la.html), sugerí que el comportamiento de las partes interesadas explica el fracaso de un gran número de proyectos y expliqué esto desde la perspectiva de la teoría de John Nash. Decidí mostrar un ejemplo con el objetivo de apoyar la tesis. La historia del derrame de petróleo de la plataforma Deepwater Horizon es bien conocida por la mayoría de las personas. Permítanme usarla.

Hay al menos tres importantes partes interesadas relacionadas con este proyecto: la administración de BP, los empleados de BP y la Sociedad. Después del derrame de petróleo es claro para cada uno que el desastre pudo haber sido evitado y que el resultado no fue un buen negocio para alguien. ¿Qué lecciones aprendimos dolorosamente acerca de la gestión de las partes interesadas y el equilibrio de Nash?.

El proyecto fracasó. La gestión de riesgos fue pobre, los planes de contingencia estaban desactualizados y el costo ha sido enorme para todos. La administración de BP trató de tomar más de lo que debían, con un gran riesgo de ganar menos de lo que podían. Desde la perspectiva de los empleados de BP, estoy seguro que muchos de ellos fueron víctimas pero de cierta manera fueron víctimas de la ambición y obediencia de unos pocos. No hay excusa para formar parte de un equipo de proyecto que está poniendo a la sociedad en esa clase de riesgo. Desde la perspectiva de la Sociedad, BP ha estado alimentando al monstruo del consumo de petróleo. La sociedad ha estado tratando de tomar más de lo que debe, con un gran riesgo de ganar menos de lo que puede.

Si el Gerente de este proyecto hubiera decidido invertir mayores esfuerzos en la gestión del riesgo, BP podría haber invertido más dinero en planes de mitigación y contingencia. Si la administración de BP hubiera dejado de percibir tantas ganancias poniendo en riesgo vidas y el ecosistema, podría haber ganado más dinero del que finalmente ganaron. Si la sociedad hubiera desarrollado fuentes de energía alternativas, podríamos estar evitando extraer petróleo de aguas profundas.

Lección aprendida: cada proyecto tiene un equilibrio entre sus partes interesadas. Si alguna de las partes trata de tomar más de lo que debe, corre un gran riesgo de ganar menos de lo que puede.

domingo, 20 de marzo de 2011

Teoría de John Nash aplicada a la Gerencia de Proyectos

Hay un área inexplorada relacionada con la Gerencia de Proyectos que puede ser vista desde la perspectiva de la teoría de John Nash. Cualquier Gerente de Proyecto con algo de experiencia sabe cuán difícil es lidiar con los las partes interesadas de un proyecto. Esta área de conocimiento es comúnmente llamada "Stakeholders Management". No tengo estadísticas sobre esto pero estoy bastante seguro que el comportamiento de las partes interesadas explica el fracaso de un gran número de proyectos. John Nash nos dijo por qué ocurre esto y cómo podemos desarrollar un modelo para predecirlo.

Antes que todo necesitamos entender que un proyecto es un conflicto. Eso es. Más que definir un proyecto como algo que puede contener un conflicto, podemos ver un proyecto como un conflicto en sí mismo. Recordemos que un conflicto puede ser definido como una situación donde dos o más personas, o grupos de personas, tienen intereses percibidos como contrapuestos. Así es la mayoría de los proyectos. Comienza en el momento cuando  alguien paga y alguien recibe un pago. ¿Quién no quiere un pago más grande?. ¿Quién no quiere un alcance más grande?. Eso es todo, un proyecto es un conflicto.

Un conflicto es llamado "un juego" por los matemáticos. Un Equilibrio de Nash de un juego es un acuerdo que nadie puede romper discrecionalmente sin perder. Esto significa que si alguien quiere romper el acuerdo y lo rompe unilateralmente, se arriesgará a ganar menos que lo que podría haber ganado sin romper el acuerdo (Vea el dilema de los prisioneros http://en.wikipedia.org/wiki/Prisoner's_dilemma). Nash dijo que todo juego finito tiene al menos un Equilibrio de Nash.

Bien, tengo la intuición y siempre he dicho que la triple restricción (alcance, tiempo y costo) es un Equilibrio de Nash de un juego formado por la relación de las partes interesadas en un proyecto. El fracaso de un proyecto muchas veces comienza con la decisión unilateral de una de las partes interesadas de tratar de tomar más de lo que puede sin romper "el trato". Finalmente, es común que el grupo o la sociedad obtengan menos de lo que pudieron obtener en el Equilibrio de Nash. Si un matemático lee esto, por favor ayúdeme a desarrollar el modelo para demostrar esto y hacer que más proyectos alcancen el éxito.

domingo, 13 de marzo de 2011

Aproximación práctica para la Programación Ganada (ES)

El concepto de avance en tiempo de un proyecto, a veces llamado Earned Schedule (ES) o Programación Ganada, es bastante simple. Se trata de una medida de tiempo. Es el instante de tiempo del plan al que le correspondería el avance actual. Si el proyecto lleva atraso, ES será el instante de tiempo en el que debió completarse el mismo avance que se lleva actualmente. Si el proyecto va adelantado, ES será el instante de tiempo hasta el cual el proyecto se puede mantener sin progresar, sin que esto genere atraso en el proyecto.

La forma de encontrar el instante de tiempo ES es la siguiente. Se trata de encontrar un instante de tiempo distinto del instante de tiempo actual (T), en que el Valor Planeado (PV) fue o será igual al Valor Ganado (EV) actual, o lo que es lo mismo, proyectar horizontalmente el Valor Ganado (EV) sobre la curva de Valor Planeado (PV). En el video siguiente se explica esto visualmente.


Se recomienda maximizar antes de visualizar

Desafortunadamente, encontrar el avance en tiempo (ES) de un proyecto es ocasionalmente un problema debido a la naturaleza discreta de las series de tiempo. Esto significa que el Valor Planeado y el Valor Ganado toman valores discretos, es decir, no son curvas continuas. Por ejemplo, podría ser que el Valor Planeado para el instante t1 sea igual a 200, que para el instante t2 el Valor Planeado sea igual a 250 y que no exista un instante t para el cual el Valor Planeado sea igual a 230. En este mismo ejemplo, si el Valor Ganado es igual 230 y buscamos el avance en tiempo, no resultará posible porque para ningún par de instantes de tiempo t2 y t3 encontraremos que se cumpla la ecuación EV(t2) = PV(t3), salvo en el origen. El ejemplo se puede ver en el siguiente gráfico.

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Teóricamente el problema descrito en el párrafo anterior no existe. Lo que sucede es que, en la teoría, PV y EV atraviesan por los mismos valores o dicho matemáticamente tienen el mismo rango, debido a que en ambos casos los valores son consecuencia de sumar incrementos que provienen de la misma WBS, la misma definición de actividades y la misma forma de medir el avance en ellas. Sin embargo, en la práctica, las mediciones de EV y PV a menudo atraviesan por valores distintos y discretos. ¿Qué hacer en este caso?. La respuesta es muy sencilla: interpolar.

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Suponiendo que PV(t1) <= EV(t), y suponiendo que PV(t2) > EV(t), entonces podemos aproximar así:

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Esta es una buena y práctica aproximación a ES, que recomiendo ampliamente.