domingo, 24 de abril de 2011

Valor Ganado en el Dominio de la Frecuencia

Resumen

EVM es una conocida Técnica de Gestión de Proyectos que puede ser considerada ineficaz en actividades que comúnmente no contienen trabajo temporal para crear un resultado único (proyectos), tales como servicios u operaciones continuas. Se propone una buena analogía para usar EVM en servicios, convirtiendo el modelo al Dominio de la Frecuencia usando la Transformación de Fourier. Se muestra un ejemplo sencillo para obtener conclusiones acerca de cómo gestionar un servicio continuo con esta nueva técnica.

Introducción

La Gestión de Valor Ganado (EVM) es una muy conocida, elegante y efectiva Técnica de Gestión de Proyectos. Unifica las tres principales áreas de conocimiento (Alcance, Tiempo y Costo) de la Gestión de Proyectos en un modelo común que matemáticamente representa la relación entre ellas. Puede ser usado para mejorar drásticamente la tasa de éxito en proyectos cuando es complementada con otras Técnicas de Gestión de Proyectos.

Un proyecto puede ser definido como un esfuerzo temporal para crear un resultado único. Desafortunadamente, la aplicación de EVM a esfuerzos que pueden ser caracterizados como "no basados en cronograma", y entonces, aquellos que no contienen esfuerzos temporales para crear un resultado único, puede ser considerada ineficaz. Los esfuerzos "no basados en cronograma" incluyen servicios compuestos primariamente de actividades tipo Nivel de Esfuerzo (LOE), tales como servicios de mantenimiento y servicios continuos.

Casi todo producto de un proyecto tiene una fase de operación continua después de la etapa de transición. Las diferentes habilidades y técnicas necesarias para gestionar operaciones continuas son la razón para dividir este ciclo en una "fase de proyecto" y una "fase de operación continua". Más aun, muchos proyectos tienen una fracción de sus primeras actividades que responden mejor a la definición de operación continua. Es un desafío luchar contra la ineficacia de EVM en operaciones continuas, extendiendo el modelo para gestionar esfuerzos "no basados en cronograma"
Nombremos este modelo EVM[t] para diferenciarlo del modelo EVM[w] que se propone en este documento. Si usted está familiarizado con EVM, salte el título que viene y vaya al siguiente.

Conceptos Básicos de EVM[t]

La Gestión de Valor Ganado tiene base en el uso de tres variables: Valor Planeado (PV), Costo Actual (AC) y Valor Ganado (EV). Los dos primeros conceptos son fáciles de entender. La última variable es una buena medida del avance.

PV es también conocido como Costo Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS). La curva obtenida del costo planeado acumulado (PV) es también conocida como "línea base" y es la referencia para el desempeño de costos durante todo el proyecto.

AC es también conocido como Costo Real del Trabajo Ejecutado (ACWP). El Costo Actual (AC) está claramente relacionado con trabajo, porque las unidades de costo que son medidas por AC son aquellas generadas por las tareas en las que se ha trabajado. En otras palabras, cuando una unidad de trabajo ha sido hecha, AC agrega el costo real que tuvo esa unidad de trabajo.

EV es también conocido como Costo Planeado del Trabajo Ejecutado (BCWP). Cuando una unidad de trabajo ha sido ejecutada, EV agrega el mismo valor que fue planeado para esa unidad de trabajo, sin importar cuál fue el costo real de terminar esa unidad de trabajo.
La Variación de Costo de un proyecto (CV) es simplemente la diferencia entre el Valor Ganado (EV) y el Costo Actual (AC). El valor es positivo si el costo presupuestado del trabajo ejecutado es mayor que el costo real del trabajo ejecutado. En otras palabras, CV es positivo si el proyecto está dentro de presupuesto.
La Variación de Programación de un proyecto (SV) es simplemente la diferencia entre el Valor Ganado (EV) y el Valor Planeado (PV). El valor es positivo si el costo presupuestado del trabajo ejecutado es mayor que el costo presupuestado del trabajo programado. En otras palabras, SV es positivo cuando el proyecto va mejor que el cronograma.
El Análisis de Valor Ganado principalmente observa SV para conocer la velocidad del proyecto. También observa CV para determinar si el proyecto se ajusta a presupuesto. Hay muchos otros indicadores y conceptos pero estos son los básicos.
EV[t], AC[t], PV[t], CV[t] y SV[t] son funciones del tiempo. Son medidas en unidades de valor económico ($). Matemáticamente, el dominio de ellas es el tiempo y el rango es el valor económico ($).
Fundamentos de EVM[w]
Hablemos de "servicios" en lugar de "proyectos" porque en el Dominio de la Frecuencia puede ser más apropiado. Usemos "w" para representar frecuencia a pesar de que w es la representación común de la frecuencia medida en radianes, no en hertz. En este caso no es importante. "w" será nuestra representación de frecuencia, sin importar la unidad de medida de frecuencia.
A diferencia de EVM[t], las variables de EVM[w] son variables no acumulativas. La razón es clara. Si alguna de estas variables es definida como la amplitud acumulada del concepto, entonces esta variable podría tomar un valor infinito, porque los servicios son continuos por definición. Más precisamente, definamos EV'[t] del siguiente modo:
Definamos análogamente AC’[t] y PV’[t]. La interpretación es muy simple: estas son variables no acumulativas. En un modelo discreto, son los incrementos en cada período de medición.
Definamos EV’[w], AC’[w] y PV’[w] como nuevas funciones de la frecuencia. Serán medidas en unidades de valor económico ($) como las variables homónimas de EVM[t]. Matemáticamente, el dominio será la frecuencia (w) y el rango será valor económico ($).
Se puede usar un atajo para definir precisamente estas funciones. Si usted no está familiarizado(a) con la Transformación de Fourier, ignore la fórmula que sigue y vaya directamente a las definiciones siguientes. Definamos EV'[w] como sigue:

Definamos análogamente AC’[w] y PV’[w].
A pesar de que EVM[w] no es un modelo basado en tiempo, es claro que el modelo describe una situación física que puede ser modificada. EVM[w] describe estados pasados, presentes y futuros de un servicio, como si pudiéramos conocerlos. Sin embargo, el análisis de EVM[w] puede hacer recomendable introducir cambios al servicio.
PV’[w] será conocido como Costo Presupuestado de los Objetivos Planeados (BCPG). La curva obtenida del Costo Planeado (PV’[w]) será conocida como "Distribución de Frecuencia del Valor" y será la referencia para el desempeño de costos de todo el servicio.

AC’[w] será conocido como Costo Real del Logro Recurrente (ACRA). El Costo Actual (AC’[w]) está claramente relacionado con trabajo, porque las unidades de costo que son medidas por AC son aquellas generadas por servicios recurrentes en los que se ha trabajado. En otras palabras, si un nivel es recurrentemente alcanzado, AC' será el costo real para alcanzar dicho nivel, aun cuando no sea el nivel planeado.

EV’[w] será conocido como Costo Presupuestado del Logro Recurrente (BCRA). Si un nivel de servicio es recurrentemente alcanzado, EV' será el costo que fue planeado para alcanzar dicho nivel de servicio, sin importar cuál fue el costo real para alcanzar tal nivel de servicio.

La Variación de Costo de un servicio (CV) será simplemente la diferencia entre el Valor Ganado (EV’[w]) y el Costo Actual (AC’[w]). El valor será positivo si el costo presupuestado del logro recurrente es mayor que el costo real del logro recurrente. En otras palabras CV[w] será positivo cuando el servicio está dentro de lo presupuestado, para el trabajo planeado para ser hecho con una frecuencia w.
La Variación en un Acuerdo de Nivel de Servicio (LV) será simplemente la diferencia entre el Valor Ganado (EV'[w]) y el Valor Planeado (PV'[w]). El valor será positivo si el costo presupuestado del logro recurrente es mayor al costo presupuestado de los objetivos planeados. En otras palabras, para el trabajo planeado para ser ejecutado con una frecuencia w, LV[w] será cero si el servicio alcanza recurrentemente los objetivos y cero si no.
EVM[w] será útil para observar LV[w] con el propósito de conocer el cumplimiento de los Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS). Será útil también para observar CV[w] con el propósito de saber si el servicio está dentro de lo presupuestado.
Ejemplo
En la siguiente tabla usted puede ver los datos de un ejemplo. Se ha usado un modelo discreto para facilitar el entendimiento. Tomemos los cuadros rojos como el Costo Actual de cada trabajo recurrente. Supongamos que normalmente alcanzamos (verde) los objetivos del primer Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS). Estamos avanzando (verde) en el segundo ANS con excepción de los objetivos semanales y mensuales (azul). Para el tercer ANS solo los objetivos semanales son recurrentemente alcanzados (verde). Los objetivos del cuarto y quinto ANS son frecuentemente alcanzados (verde).
Es posible ver el ejemplo anterior graficado en las siguientes curvas. Horariamente el servicio va de acuerdo al plan. Los objetivos diarios del plan son alcanzados pero el costo actual está frecuentemente sobre lo presupuestado. Los objetivos semanales no son alcanzados pero el costo es lo que se planeó para ese nivel de logro. Mensualmente la situación es peor, los objetivos mensuales no son alcanzados y el costo es mayor de lo que fue planeado para ese nivel de logro. Anualmente se ahorra dinero pero los objetivos no son alcanzados. 
No hay razón aparente para no incrementar los esfuerzos semanales con el propósito de alcanzar los objetivos, porque el costo de dichos esfuerzos están dando los resultados esperados (CV[semana] = 0 & LV[semana] < 0). Normalmente, los objetivos del año dependen de los objetivos mensuales y así sucesivamente. Es preferible analizar primero los efectos de incrementar los esfuerzos semanales antes de decidir incrementar otros esfuerzos, pero aparentemente hay dinero cada año (CV[año] > 0) que puede ser usado para esto.
Observaciones Finales
EVM[t] puede ser considerado ineficaz en actividades que no contienen esfuerzos temporales para lograr un resultado único (proyectos). En cambio, una buena analogía puede ser hecha para usar la técnica de proyectos EVM en operaciones y servicios continuos. Una Técnica de Gestión de Valor Ganado en el Dominio de la Frecuencia (EVM[w]) ha sido definida usando la Trasformación de Fourier para probar está posibilidad. Para ello se necesitan variables no acumulativas. Se ha mostrado un ejemplo de que indicadores homólogos pueden ofrecer interesante información para obtener conclusiones acerca de cómo gestionar un servicio.

domingo, 17 de abril de 2011

Gestión de Riesgos en la Planta Nuclear Fukushima Daiichi

He leído que hay una aproximación común a comenzar un Plan de Gestión de Riesgos en proyectos de plantas nucleares, que es el llamado Probabilistic Risk Assessment (PRA). Investigando, encontré que un PRA identifica y evalúa lo que expertos piensan son los riesgos más importantes. Métodos sofisticados como las Cadenas de Markov y las Inferencias Bayesianas son útiles para hacer un preciso análisis probabilístico. Este análisis cuantitativo está fundado en una buena etapa de identificación. ¿Qué pasa si los expertos identifican un pobre porcentaje de los riesgos?. ¿Qué aprendimos a cerca de identificación de riesgos después del 9/11?. Hacemos una buena gestión de los riesgos conocidos pero a veces una pobre gestión de los riesgos desconocidos.



He escuchado que la estrategia de diseño de plantas nucleares para prevenir accidentes y mitigar sus potenciales efectos es la de "defensa en profundidad". Esto significa que si algo falla, hay un sistema de respaldo para limitar el daño, si el sistema de respaldo falla, hay otro sistema de respaldo para esto, y así sucesivamente. Es lo que estamos viendo en la planta de energía de Fukushima Dai-ichi. No hemos visto un colapso total aún, pero hemos sabido de la descarga de más de 10.000 toneladas métricas al océano de agua radiactiva en bajo nivel, que en gestión de riesgos es llamado un riesgo secundario.

No quiero ser un fuerte crítico de esfuerzos que están más allá de mis posibilidades. Espero que esto termine bien para esta gente. Probablemente nadie puede hacer más que la Tokyo Electric Power Co (Tepco) en las circunstancias actuales. Pero lo que podemos hacer es aprender. Aun más importante que un buen análisis cuantitativo en un PRA, es la Etapa de Identificación de Riesgos. Estamos usando experiencia e imaginación para enfrentar el problema. Propongo crear modelos, algebras y descubrir lo que no es obvio. La ciencia de la computación nos puede ayudar para explorar posibilidades con motores de inferencias o resolviendo grandes ecuaciones. No tenemos mejor herramienta para enfrentar lo que no conocemos. Usar la experiencia no es una solución cuando tratamos con tantas tecnologías nuevas y tantas nuevas posibilidades.

sábado, 9 de abril de 2011

Técnicas / Métodos de Medición de Valor Ganado

En mi opinión hay una tendencia natural de los seres humanos a cambiar los criterios de medición del avance durante la ejecución. Normalmente, el cambio aumenta la importancia de lo que se ha hecho y disminuye la importancia de lo que hay que hacer. Este comportamiento genera una muy conocida consecuencia en los proyectos que es dedicar el 80% del tiempo terminando el último 20% del proyecto. Una Práctica Clave de la Gestión de Valor Ganado es seleccionar la técnica de medición del Valor Ganado durante la planeación del proyecto y no hacerlo después de la planeación del proyecto. Esta simple regla ayuda muchísimo en evitar el problema del 80/20.

Una segunda Práctica Clave relacionada con la Medición del Valor Ganado es seleccionar el método apropiado de acuerdo con el tipo de esfuerzo. Es posible asignar distintos métodos a distintas actividades, dependiendo de la naturaleza del esfuerzo. Hay métodos discretos, métodos proporcionales y métodos LOE (Nivel de Esfuerzo). Atributos clave  del trabajo son: la duración y la tangibilidad del producto. Los siguientes son unos pocos y más conocidos métodos.

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Fórmula Fija
El más común método de medición es la fórmula 50/50. El primer número, de izquierda a derecha, es el porcentaje de avance que es acreditado cuando la actividad ha comenzado, sin importar cuánto del avance ha sido realmente completado. El segundo número es el avance remanente que es acreditado cuando la actividad ha terminado. Otras reglas comunes son 25/75 y 0/100. La belleza de este método es que es muy fácil de medir y muy objetivo.

Hitos Ponderados
Esta técnica divide el trabajo en un número finito de piezas y asigna un peso a cada pieza. Es común usar porcentajes y que la suma de pesos sea 100%. El peso es el porcentaje de avance que es acreditado cuando la pieza es completada. Es importante que cada pieza pueda ser relacionada con un hito observable.

Porcentaje Completado
Esta técnica acredita  un porcentaje de avance de acuerdo a una regla predefinida que está directamente relacionada con una característica observable del trabajo. Tomemos por ejemplo la construcción de una pared cuya altura fue planeada en 100. El Método de Porcentaje Completado puede consistir en acreditar un porcentaje de avance igual a la altura alcanzada por la pared.


Esfuerzo Prorrateado
Esta técnica acredita un porcentaje de avance de acuerdo con el avance en otra unidad de trabajo. La más común aplicación es la Gerencia de Proyecto. Si dividimos el alcance de un proyecto en dos paquetes de trabajo: 1) Ejecución de Proyecto y 2) Gerencia de Proyecto, entonces podríamos acreditar el avance de la Gerencia de Proyecto de acuerdo al avance de la Ejecución de Proyecto. En este ejemplo decimos que el método es Prorrateo según Ejecución de Proyecto.

Nivel de Esfuerzo (LOE)
Esta técnica divide el Valor Planeado Total de en una unidad de Valor Planeado para cada período de medición. El Valor Planeado es automáticamente acreditado al final del período de medición. Es imposible tener una Varianza de Programación con este método pero es posible tener una Varianza de Costos. Este método es usado cuando es casi imposible tener una medición de un producto tangible o cuando no hay plan para estos productos.

sábado, 2 de abril de 2011

Earned Value Management Systems ANSI/EIA-748-B-2007 comparado con PMI Practice Standard for EVM

Hay dos buenas fuentes para aprender sobre Sistemas de Gestión de Valor Ganado (EVMS) con el propósito de implementar uno. La primera es un libro del Project Management Institute titulado "Practice Standard for EARNED VALUE MANAGEMENT" publicado por Project Management Institute, Inc. en 2005. La segunda es el ANSI/EIA-748-B-2007 sobre Earned Value Management Systems. No es fácil elegir entre estas dos autoridades en el campo. Voy a mencionar algunas cosas importantes sobre ambas fuentes que Ud. puede utilizar para apoyar su decisión.

El Estándar Práctico del PMI es más claro, práctico y tiene imágenes y fórmulas que Ud. puede usar de una manera simple. El EIA-748-B es un buen texto sin fórmulas ni imágenes. Ambos son cortos y fáciles de leer. El Estándar Práctico del PMI está orientado a la Gerencia de Proyectos y el EIA-748-B está orientado a la Gerencia de Programas (http://www.earned-value.com/2009/04/author.html). Con algunas diferencias, ambos son útiles para la supervisión de proyectos.

El Estándar Práctico del PMI tiene capítulos dedicados al Análisis de Desempeño y Pronósticos mientras que el EIA-748-B está más dedicado a conceptos básicos. Ambos proponen Prácticas Clave. Mientras el  Estándar Práctico del PMI presenta el CPI y el SPI, el EIA-748-B solo presenta los conceptos de Varianzas. El pecado del Estándar Práctico del PMI es la propuesta de usar el SPI, definido a la manera antigua, que hoy en día es reconocido como un mal indicador (http://www.valor-ganado.com/2011/03/spi-no-es-un-buen-indicador-en-el-final.html).

El Estándar Práctico del PMI define cinco (5) diferentes Técnicas para la Medición del Valor Ganado mientras que el EIA-748-B solo presenta tres (3). El EIA-748-B se ocupa de los cambios de una manera más profunda, expresando puntos de vista sobre los Cambios Retroactivos y la Re-planeación Interna.

Pienso que el EIA-748-B puede ser usado como un estándar más flexible con el propósito de permitir la evolución y el trabajo entre distintas organizaciones. La orientación a Programa es algo bueno para la supervisión de proyectos y para PMOs. El Estándar Práctico del PMI puede ser una buena guía para la Gerencia de Proyectos y una más precisa definición para automatizar los procesos o para crear software. Si Ud. puede, use el EIA-748-B como el estándar y cree una más precisa y práctica guía con base en el Estándar Práctico del PMI.