domingo, 27 de marzo de 2011

Lecciones Aprendidas con el Derrame de Petróleo de BP y Gestión de las Partes Interesadas

En el último artículo de valor-ganado.com (http://www.valor-ganado.com/2011/03/teoria-de-john-nash-aplicada-la.html), sugerí que el comportamiento de las partes interesadas explica el fracaso de un gran número de proyectos y expliqué esto desde la perspectiva de la teoría de John Nash. Decidí mostrar un ejemplo con el objetivo de apoyar la tesis. La historia del derrame de petróleo de la plataforma Deepwater Horizon es bien conocida por la mayoría de las personas. Permítanme usarla.

Hay al menos tres importantes partes interesadas relacionadas con este proyecto: la administración de BP, los empleados de BP y la Sociedad. Después del derrame de petróleo es claro para cada uno que el desastre pudo haber sido evitado y que el resultado no fue un buen negocio para alguien. ¿Qué lecciones aprendimos dolorosamente acerca de la gestión de las partes interesadas y el equilibrio de Nash?.

El proyecto fracasó. La gestión de riesgos fue pobre, los planes de contingencia estaban desactualizados y el costo ha sido enorme para todos. La administración de BP trató de tomar más de lo que debían, con un gran riesgo de ganar menos de lo que podían. Desde la perspectiva de los empleados de BP, estoy seguro que muchos de ellos fueron víctimas pero de cierta manera fueron víctimas de la ambición y obediencia de unos pocos. No hay excusa para formar parte de un equipo de proyecto que está poniendo a la sociedad en esa clase de riesgo. Desde la perspectiva de la Sociedad, BP ha estado alimentando al monstruo del consumo de petróleo. La sociedad ha estado tratando de tomar más de lo que debe, con un gran riesgo de ganar menos de lo que puede.

Si el Gerente de este proyecto hubiera decidido invertir mayores esfuerzos en la gestión del riesgo, BP podría haber invertido más dinero en planes de mitigación y contingencia. Si la administración de BP hubiera dejado de percibir tantas ganancias poniendo en riesgo vidas y el ecosistema, podría haber ganado más dinero del que finalmente ganaron. Si la sociedad hubiera desarrollado fuentes de energía alternativas, podríamos estar evitando extraer petróleo de aguas profundas.

Lección aprendida: cada proyecto tiene un equilibrio entre sus partes interesadas. Si alguna de las partes trata de tomar más de lo que debe, corre un gran riesgo de ganar menos de lo que puede.

domingo, 20 de marzo de 2011

Teoría de John Nash aplicada a la Gerencia de Proyectos

Hay un área inexplorada relacionada con la Gerencia de Proyectos que puede ser vista desde la perspectiva de la teoría de John Nash. Cualquier Gerente de Proyecto con algo de experiencia sabe cuán difícil es lidiar con los las partes interesadas de un proyecto. Esta área de conocimiento es comúnmente llamada "Stakeholders Management". No tengo estadísticas sobre esto pero estoy bastante seguro que el comportamiento de las partes interesadas explica el fracaso de un gran número de proyectos. John Nash nos dijo por qué ocurre esto y cómo podemos desarrollar un modelo para predecirlo.

Antes que todo necesitamos entender que un proyecto es un conflicto. Eso es. Más que definir un proyecto como algo que puede contener un conflicto, podemos ver un proyecto como un conflicto en sí mismo. Recordemos que un conflicto puede ser definido como una situación donde dos o más personas, o grupos de personas, tienen intereses percibidos como contrapuestos. Así es la mayoría de los proyectos. Comienza en el momento cuando  alguien paga y alguien recibe un pago. ¿Quién no quiere un pago más grande?. ¿Quién no quiere un alcance más grande?. Eso es todo, un proyecto es un conflicto.

Un conflicto es llamado "un juego" por los matemáticos. Un Equilibrio de Nash de un juego es un acuerdo que nadie puede romper discrecionalmente sin perder. Esto significa que si alguien quiere romper el acuerdo y lo rompe unilateralmente, se arriesgará a ganar menos que lo que podría haber ganado sin romper el acuerdo (Vea el dilema de los prisioneros http://en.wikipedia.org/wiki/Prisoner's_dilemma). Nash dijo que todo juego finito tiene al menos un Equilibrio de Nash.

Bien, tengo la intuición y siempre he dicho que la triple restricción (alcance, tiempo y costo) es un Equilibrio de Nash de un juego formado por la relación de las partes interesadas en un proyecto. El fracaso de un proyecto muchas veces comienza con la decisión unilateral de una de las partes interesadas de tratar de tomar más de lo que puede sin romper "el trato". Finalmente, es común que el grupo o la sociedad obtengan menos de lo que pudieron obtener en el Equilibrio de Nash. Si un matemático lee esto, por favor ayúdeme a desarrollar el modelo para demostrar esto y hacer que más proyectos alcancen el éxito.

domingo, 13 de marzo de 2011

Aproximación práctica para la Programación Ganada (ES)

El concepto de avance en tiempo de un proyecto, a veces llamado Earned Schedule (ES) o Programación Ganada, es bastante simple. Se trata de una medida de tiempo. Es el instante de tiempo del plan al que le correspondería el avance actual. Si el proyecto lleva atraso, ES será el instante de tiempo en el que debió completarse el mismo avance que se lleva actualmente. Si el proyecto va adelantado, ES será el instante de tiempo hasta el cual el proyecto se puede mantener sin progresar, sin que esto genere atraso en el proyecto.

La forma de encontrar el instante de tiempo ES es la siguiente. Se trata de encontrar un instante de tiempo distinto del instante de tiempo actual (T), en que el Valor Planeado (PV) fue o será igual al Valor Ganado (EV) actual, o lo que es lo mismo, proyectar horizontalmente el Valor Ganado (EV) sobre la curva de Valor Planeado (PV). En el video siguiente se explica esto visualmente.


Se recomienda maximizar antes de visualizar

Desafortunadamente, encontrar el avance en tiempo (ES) de un proyecto es ocasionalmente un problema debido a la naturaleza discreta de las series de tiempo. Esto significa que el Valor Planeado y el Valor Ganado toman valores discretos, es decir, no son curvas continuas. Por ejemplo, podría ser que el Valor Planeado para el instante t1 sea igual a 200, que para el instante t2 el Valor Planeado sea igual a 250 y que no exista un instante t para el cual el Valor Planeado sea igual a 230. En este mismo ejemplo, si el Valor Ganado es igual 230 y buscamos el avance en tiempo, no resultará posible porque para ningún par de instantes de tiempo t2 y t3 encontraremos que se cumpla la ecuación EV(t2) = PV(t3), salvo en el origen. El ejemplo se puede ver en el siguiente gráfico.

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Teóricamente el problema descrito en el párrafo anterior no existe. Lo que sucede es que, en la teoría, PV y EV atraviesan por los mismos valores o dicho matemáticamente tienen el mismo rango, debido a que en ambos casos los valores son consecuencia de sumar incrementos que provienen de la misma WBS, la misma definición de actividades y la misma forma de medir el avance en ellas. Sin embargo, en la práctica, las mediciones de EV y PV a menudo atraviesan por valores distintos y discretos. ¿Qué hacer en este caso?. La respuesta es muy sencilla: interpolar.

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Suponiendo que PV(t1) <= EV(t), y suponiendo que PV(t2) > EV(t), entonces podemos aproximar así:

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Esta es una buena y práctica aproximación a ES, que recomiendo ampliamente.

lunes, 7 de marzo de 2011

SPI no es un buen indicador en el final de un proyecto

El Índice de Desempeño de Programación, SPI = EV / PV, es comúnmente utilizado como cifra para supervisar la forma en que un proyecto avanza en el cumplimiento de los hitos de un cronograma. Sin embargo, este indicador pierde eficacia cuando un proyecto se acerca al final. Es claro que cuando EV se acerca a PV, el indicador tiende a 1, que es el valor ideal. Aun cuando un proyecto termine muy tarde, el indicador SPI terminará siempre en 1.

Para entender el problema, analicemos lo que sucede con el indicador análogo llamado Índice de Desempeño de Costos, CPI = EV / AC. Es claro que cuando AC supera a PV, es decir, hay pérdidas económicas, entonces EV nunca llegará a igualar o superar AC, y entonces, si un proyecto termina con pérdidas económicas, el indicador CPI será siempre < 1, inclusive después de terminado el proyecto.

Para solucionar el problema, la literatura sugiere utilizar un valor llamado Programación Ganada o Earned Schedule ES. Es posible encontrar información adecuada sobre el uso de este indicador en http://www.earnedschedule.com/.